Mindset Ágil

Diariamente, o Scrum Master acessa as ferramentas de medição padrão do seu time. Ele olha o Lead Time, o Cycle Time, o CFD. Fala com o time sobre o WIP alto ou baixo. Expressa sua preocupação com o tempo de fila ou de espera e dá sugestões para o time conseguir diminuir esse tempo.

Ao mostrar os números na retrospectiva, o Scrum Master comenta os picos, as falhas e o que é preciso fazer para conseguir avançar. Eis que, então, ele questiona uma META. Todos se olham, parecendo não entender bem. E ele comenta:

“Temos que criar uma meta para ser mais eficientes! Assim, a meta nos motiva e instiga a criar um fluxo mais eficiente.”

É um pensamento que chega a ser bem tentador. E, de certa forma, ele não está errado. Mas nesse momento, um desenvolvedor levanta a mão e pergunta:

“Mas o que importa para nós não é a entrega? Ou seja, se nós entregamos mais rápido, o negócio cresce mais rápido, aprendemos mais sobre o usuário e sobre o produto. Então, a meta deveria ser entregar mais coisas, com maior rapidez, agilidade. Certo?”

O Scrum Master fica atônito com a réplica do colega. Pensando em Lead time, ele entende que o time deveria colocar a meta de 7 dias, se sobrepondo ao lead time atual de 10 dias, o que irá propiciar uma melhor entrega, com prazos melhores para a área de negócios. Com essa meta, melhoramos a entrega.

“Ok, Scrum. Eu entendi. Mas a meta da empresa não é melhorar o lead time,ozu tornar uma etapa do processo mais eficiente. A meta é entregar maior resultado, maior receita, maior satisfação ao cliente. Usamos o lead time como um meio que apoia a entrega, onde, quanto melhor – o que não significa menor – mais diferenciada é a nossa empresa. Sendo assim, diminuir o lead time deveria ser algo a ser buscado para atingir a meta”

O Scrum master responde, confuso: “Mas time, o Lead Time, a meta, e o plano de ação?”

“Pois é, e o plano de ação? Otimizar etapas, não otimiza o todo. Melhor a velocidade de um ponto, não melhora todos. Não estamos dizendo que não devemos melhorar ou diminuir o Lead TIme. Não digo que trabalhar continuamente para aprimorar processos e etapas não é bom. É bom sim. É muito bom. Mas em prol de acelerar a entrega de valor, diminuir o tempo de espera de um cliente pelo nosso serviço e, consequentemente, aumentar a satisfação do nosso cliente. Até por que, o nosso objetivo é realizar o objetivo do cliente”.

Resistência ao ágil —  ou algo além

A agilidade se tornou, com o passar do tempo, um tema muito conhecido nas organizações, seja pelo uso cada vez mais frequente, ou pelos resultados que traz. Neste cenário, sabemos que um dos principais desafios é estabelecer, com sucesso, um processo de aplicação dessas práticas permitindo e influenciando as pessoas a usarem essas práticas para melhor o dia a dia da entrega de resultados no time. Porém, nem sempre isso é possível.

Ao tentar entender por que as pessoas resistem a mudanças de processos, falando, por exemplo, de agilidade, encontrei um conteúdo do Mike Cohn, que falava sobre as resistências ao ágil. 

Muitas pessoas podem resistir ao ágil. Na verdade, resistir às mudanças é dado como comum e um risco natural em qualquer mudança de processo. Porém, os motivos e formas em que resistem variam com frequência. No seu texto Mike Cohn coloca que podemos agrupar as resistências em duas categorias:

  • As pessoas gostam do seu status quo
  • As pessoas não gostam de Scrum

Pensando na primeira, estamos falando de pessoas estão na organização há tempos, que trabalham do mesmo jeito, construíram processos, lutaram por cargos e salários, níveis de confiança, etc. Com isso, essas pessoas gostam das abordagens correntes na empresa, e pretendem, de alguma forma, manter o seu modo de trabalho.

Ao se tratar da segunda categoria, as pessoas levantam argumentos sobre mudar para a agilidade em si. “Melhor um demônio que eu conheço do que um que desconheço”, elas diriam. Por não saberem seu resultado, sua importância ou relevância – ou simplesmente não gostarem – existe um desgosto primordial ao método.

Sabendo disso, também podemos assumir que as pessoas resistências de duas formas: ativamente e passivamente. Então como relacionamos?

Céticos (skeptics): pessoas que não concordam com o método, mas resistem passivamente. Fazem isso não participando de alguma reunião diária ou tentando argumentar contra seu uso.

Sabotadores (saboteurs): sabotadores sao pessoas que realmente não gostam da Agilidade. A questão é muito mais o método do que algo que já exista na empresa. Os sabotadores resistem ativamente ao Scrum e Agile, continuando, por exemplo, a buscar predição e grandes especificações em projetos adaptativos e emergentes. 

Apegados ao status quo (diehards): são pessoas que gostam do patamar que chegaram. Se acostumaram com seu cargo, seu reconhecimento, seu poder e forma de trabalhar. São pessoas que resistem ativamente, mas a qualquer mudança em geral. Com isso, acabam querendo convencer as pessoas a se juntar à causa.

Seguidores (followers): nesta perspectiva, as pessoas gostam de como as coisas são. Estão confortáveis, então acreditam que mudanças são passageiras e não haverá forças para leva-las a cabo.

Este é o modelo que é colocado por Mike Cohn sobre resistências. Porém, podem existir outras. Pessoas que não passaram pelo cenário, que não estão interessadas no status quo ou processos.

Resistências, em qualquer aspecto, são uma realidade para qualquer mudança, seja em processos, papeis ou ferramentas. As pessoas resistem, muitas vezes, por que não causamos o senso de urgência adequado, engajando as pessoas. Mas isso será abordado em outro artigo.

O que acharam? Opinem!

Grande abraço!

Olá pessoal, tudo bem?

Constantemente percebemos o quanto a agilidade afeta as novas vidas profissionais e como isso muda a forma como as organizações estão pensando em objetivos, processos, resultado e pessoas. Agilidade se tornou o diferencial que o concorrente não sabe usar, o mindset necessário para desbloquear o potencial que a organização tem de entregar mais valor.

Sabendo disso, algumas perguntas começam a surgir, como:

  • Quais as diretrizes e processos para gerenciar essas iniciativas?
  • Quais os novos papeis que surgem com isso e qual a sua responsabilidade no processo de transformação?
  • Como o C-level se mantém informado / engajado na mudança?
  • Qual o limite para a agilidade?
  • Como geramos a governança dessas iniciativas e seus resultados?

São perguntas que não se respondem rapidamente ou de uma vez. Mas sabemos duas coisas simples, minimamente:

  1. O Agile Coach possui um papel essencial neste contexto, apoiando a organização, produtos, times e indivíduos a se posicionarem em um novo patamar de resultados.
  2. Precisamos falar de um framework que irá liderar as frentes de atuação da transformação ágil e, consequentemente, do Agile Coach. Esse é o nosso Framework: o Agile Governance Framework.
Agile Governance Framework, by Mindset Ágil / Felipe Oliveira

Criamos este modelo com um simples intuito: encarar Agilidade como uma frente de transformação organizacional, atuando em todos os aspectos que permeiam o seu escopo. O Agile Governance Framework é formado por 6 trilhas de conhecimento e atuação:

  • Business Strategy Leadership: envolve as decisões de negócio que diretores e CEOs são capazes de tomar com a devida urgência. Com uma ótica pensando em Business Agility e Strategic & System Thinking, esta trilha deve ajudar líderes estratégicos a tomar decisões mais ágeis, com objetivos mais tangíveis e compartilhados, propiciando um cenário de melhoria organizacional contínua;

  • Transformation Leadership: esta trilha aborda todas as competências e desafios relacionados à gestão de mudanças organizacionais, o principal risco e visão de um Agile Coach enquanto agente de mudanças. Nesta trilha você entenderá uma subdivisão clara: assessment, complexidade, lean change e escalada ágil.

  • People Leadership: pessoas são a essência de qualquer organização ou processo de transformação. Por isso, esta trilha aborda uma visão de liderança que traz práticas de Management 3.0, OKR para pessoas, People Analytics e vários outros conceitos para ajudar o Agile Coach a trabalhar no desenvolvimento, motivação e construção de indivíduos, times e estruturas inovadoras.

  • Process Leadership: mindset lean e ágil são essenciais para performance, porém, há a necessidades de processos, frameworks e ferramentas para apoiar a organização. A trilha Process Leadership supre todas as dúvidas e necessidades sobre práticas e processos ágeis para evoluir. Entre os modelos, colocamos Scrum, Lean Kanban, Lean Startup e outros.

  • Technical Leadership: mesmo com o viés de negócio, precisamos de maestria técnica na agilidade para que possamos entregar produtos digitais com maior velocidade, adaptabilidade, qualidade, etc. Nesta trilha pegamos a engenharia de software mesclada aos princípios de Lean Software Development, conectando com DevOps, Segurança, Arquitetura, Behaviour Driven Development e outros tópicos para acelerar a entrega de software como nunca.

  • Product Leadership: esta trilha leva você ao caminho que muitos seguem, onde precisará ter uma visão de negócio potente, voltada a ganho financeiro, métricas de negócio, satisfação do cliente e experiência do usuário. A abordagem aqui sempre é voltada a como lideramos pessoas e produtos para levar a organização a novos recordes de resultado organizacional.

Pensando em tudo isso, parece MUITA coisa. Mas essas trilhas de expertise são as cadeias essenciais de como podemos aprimorar os resultados da empresa, enquanto deixamos o ambiente mais harmonioso, mais tranquilo e nossa capacidade de alinhar com os times e as demandas mais transparente. 

Essa é a base para a Agilidade.

Quem já ouviu falar, seja numa palestra ou curso, o tal do Mindset Ágil? Quem participa dos meus cursos e Webinars sabe que esse é o nome da minha empesa, mas o que é o mindset ágil? Como criamos isso? De onde veio? O que quer dizer? E quais os próximos passos para isso?

Como diversos leitores devem saber, o manifesto ágil completou esse ano 18 anos de existência. Brincadeiras sobre maioridade à parte, me parece um tempo interessante para algo que é tão simples, mas que cresceu tanto. Pois é, mas vamos entender um pouco melhor.

O que é ter um Minset Ágil? Para começar, a palavra “mindset” se traduz para mentalidade ou modelo mental que, por sua vez, está vinculada à forma com que pensamos e nos posicionamos sobre determinados cenários e contextos. Com isso, um Mindset Ágil está relacionado com a forma de pensar e agir que aproxima empresas e profissionais de enfrentar desafios de forma ágil.

Mas como percebemos se temos um Mindset Ágil? Não é tão simples. Quando falamos de agilidade, não estamos falando de um determinado modelo ou ferramenta que ajuda você e seu time a entregar valor. Estamos falando formas e métodos que fazem com a organização:

  • Responda às mudanças do mercado;
  • Entregue valor ao usuário antecipadamente e frequentemente;
  • Aprenda rapidamente com seus erros e, principalmente, cometa novos;
  • Estabeleça mecanismos de inspeção e adaptação frequentes de seus objetivos, produtos e processos;
  • Tenha altos níveis de comunicação e colaboração entre áreas e entre clientes;
  • Possua transferência sobre as informações e metas dos seus produtos, à vista de preferência;
  • Construa um ambiente seguro para as pessoas;

Existem diversas características, mas, com essas talvez você possa ter uma percepção um pouco melhor sobre o tal do Mindset Ágil.

Calma… Os próximos artigos vão te explicar mais.

Grande abraço!

Olá pessoal!

Vamos continuar com a nossa visão sobre a alegoria da caverna? Então vamos lá!

No último artigo, vimos o impacto que a resistência à mudança pode trazer. Mudanças podem assustar, principalmente se, para essas pessoas, elas são forçadas a mudar. Profissionais qualificados, com experiência comprovada são julgados por que não aderem ou não adequam ao “novo modelo”.

Na alegoria da caverna, falamos que, quando o prisioneiro escapa do cárcere, o mundo lá fora é completamente diferente do que havia pensado. A primeira reação que as pessoas poderiam pensar é um retorno abrupto, seja por medo ou frustração. A mudança, principalmente quando imposta, por exemplo, pode ter uma reação entrópica para as pessoas.

Imagem de https://www.freemason.pt/secmaconaria/valmacon/alegoria-caverna/

Pensando nesse cenário, digamos que o prisioneiro, após se deparar com este novo mundo, tentasse voltar para a caverna, para revelar aos seus companheiros o estado enganoso em que se encontram. Ao voltar à caverna, seus olhos, já acostumados com a luz, estariam cegos para os companheiros. Os prisioneiros restantes, espantados pela reação do amigo, entenderiam que sair da caverna causaria a eles danos severos, e jamais sairiam dela. Ameaçariam quem os dissesse contrário.

Ao falarmos de mudanças em organizações, é possível entender o quão cegos ficamos sem tentar iluminar nossos contextos, falhas, restrições e, principalmente, problemas. Assim como nossos prisioneiros, mudar o ambiente, um processo ou a forma como lidamos com problemas, sem entenderem, por eles mesmos, os ganhos, motivos e necessidade para a mudança, vão lutar de todas as formas para manter o estado atual, seja cargos, processos, atribuições.

O prisioneiro da caverna se iluminou com o conhecimento, mas foi apenas através da experiencia de um novo cenário. Propicie ao seu time estas experiências. Formas de mostrar a ele que mudar é necessário. Que existem riscos, ganhos, oportunidades e resultados à frente.

Por isso, caros leitores, o Agile Coach é essencial para apoiar as organizações no uso de práticas ágeis e na visão estratégica de produtos processos. Suas habilidades para planejamento, agilidade e gestão de mudanças lhe dão uma expertise única para conseguir mostrar aos prisioneiros da caverna corporativa a luz lá fora.

E aí, curtiram? Deixem seus comentários e/ou complementos.

Grande abraço!!

Olá, pessoal! 

Vamos para mais um artigo da nossa série O Líder Ágil? Nosso papo agora será sobre a conexão entre as mudanças que o ágil traz versus a alegoria da caverna!

Antes de continuar, leia outros artigos da série:

A alegoria da caverna – ou mito da caverna – é um experimento mental concebido por Platão, que mostra um cenário que pode se parecer muito com a realidade: como o ser humano lida com mudanças no seu dia a dia.

Imagem de www.freemason.pt/secmaconaria/valmacon/alegoria-caverna/

Imagine você e seu time como prisioneiros em uma caverna, amarrados em frente a uma parede. Atrás de todos, há uma fogueira, separada deles por uma parede baixa, por detrás da qual passam pessoas carregando objetos que projetam sombras. Devido à escuridão e a baixa capacidade de visão, a percepção que o seu time é de que as sombras e seus “sons” são, na verdade, a realidade.

Caso um de vocês se liberte, e veja o que há do outro lado, a luz iria ferir os seus olhos e ele não poderia ver bem. Se lhe disserem que o presente era real e que as imagens que anteriormente via não o eram, ele não acreditaria. Na sua confusão, o prisioneiro tentaria voltar para a caverna, para aquilo a que estava acostumado e podia ver.

Esta é a primeira associação: a mudança assusta. Com o advindo das práticas ágeis, várias empresas buscaram nesses modelos e técnicas uma nova forma de resolver seus problemas, porém, não consideraram o que deveria mudar no dia a dia, seja na execução operacional dos projetos e processos, ou na definição e distribuição da estratégia organizacional.

Para atuar com a agilidade precisamos de algo além de frameworks e ferramentas. Precisamos de comportamentos, metas, atitudes e perfis diferentes. A grande questão é o quão disposta a empresa está em mudar, aceitando as consequências e as dores dessa mudança. Para ter flexibilidade em entregas, é preciso abrir mão de funcionalidades e regras. Para melhorar a comunicação e colaboração, é preciso abrir mão da burocracia e do ego, e por aí vai.

No modelo de gestão de mudanças de Virgínia Satir, coloca-se que, logo após uma mudança, os resultados tendem a cair e mergulhamos em um caos profundo. É nesse momento que muitas pessoas tendem a retornar ao estado anterior, para o status quo que o mantinha seguro dos resultados e do controle que possuía. E a recomendação principal é NÃO VOLTE!

As mudanças sempre irão acontecer e sempre haverá uma dor, uma restrição, resistências ou entropia em relação à mudança.

Porém, O líder ágil precisa apoiar a organização a perseverar. Continuar tentando e evoluindo para alcançar de fato um novo patamar de gestão ágil, onde consigamos influenciar diretamente nos resultados de negócio, com uma liderança ágil eficaz e visionária. A nova realidade precisa ser a próxima, não a anterior.

Agile Coach se torna responsável por ajudar a organização no uso das práticas ágeis sim, mas, principalmente, trazer os comportamentos, atitudes e valores que o ágil traz e, assim, garantir que o prisioneiro não volte para a caverna.

O que acharam? Comentem! 

Grande abraço!

Olá pessoal!

Felipe Oliveira trazendo o terceiro artigo da série O Líder Ágil! Para ver os outros artigos, clique nos links abaixo:

1º: O Agile Coach e os 3 mosqueteiros – https://www.profissionaisti.com.br/2019/08/serie-o-lider-agil-agile-coach-e-os-3-mosqueteiros/

2º: O Agile Coach, Monte Cristo e o Status Quo – https://www.profissionaisti.com.br/2019/08/serie-o-lider-agil-agile-coach-monte-cristo-e-o-status-quo/

Agora, vamos relacionar o Agile Coach e o Demônio de Laplace!

No decorrer da história, várias pessoas tentaram prever o futuro. Desde médiuns, profetas até matemáticos e físicos. O desejo do homem para tentar descobrir o que lhe ocorrerá, como ser e raça, influenciou diversas pesquisas e estudos que ajudam – ou não – o conhecimento atual que possuímos. Um desses casos foi o Demônio de Laplace.

No século XIX, o físico Pierre Simon Laplace concebeu a um experimento mental que o levou a crer que prever o futuro era possível. O experimento consistia, conforme a fala do próprio Laplace:

“Podemos considerar o presente estado do universo como resultado de seu passado e a causa do seu futuro. Se um intelecto em certo momento tiver conhecimento de todas as forças que colocam a natureza em movimento, e a posição de todos os itens dos quais a natureza é composta, e se esse intelecto for grandioso o bastante para submeter tais dados à análise, ele incluiria numa única fórmula os movimentos dos maiores corpos do universo e também os do átomo mais diminutos; para tal intelecto nada seria incerto e o futuro, assim como o passado, estaria ao alcance de seus olhos.” – Pierre Simon Laplace.

Na mesma época, a ideia foi fortemente refutada, acusando que seria impossível obter tamanho conhecimento. Apesar de o argumento original para fazer do demônio de Laplace algo irreal ter sido um pouco diferente do que vamos colocar aqui, podemos criar uma relação muito simples com a gestão ágil, processos e gestão de produtos.

Diariamente, trabalhamos com processos e produtos que cada vez mais possuem mais variáveis, fatores e circunstâncias que nos impedem ou limitam de gerar previsibilidade. Isso por que estamos em ambientes COMPLEXOS, onde a relação causa e efeito das nossas decisões é quase nula, a previsibilidade é incrivelmente baixa e a necessidade do uso de práticas emergentes cresce exponencialmente.

Agile Coach, como mestre deste tipo de situação e conceitos, precisa influenciar a organização no uso de técnicas, ferramentas e frameworks que ajudem-na a buscar mais a experimentação, validação de conceitos, teste A/B, liberdade para erros e processos que preguem a simplicidade das soluções para economizar o tempo e maximizar o valor. O Agile Coach tem o “pé no chão”, mostrando que na complexidade não há previsibilidade suficiente até que tenhamos conhecimento e histórico para tal.

Com isso, usando conceitos como Lean Startup, Scrum, Design Thinking, UX Design, prototipação e diversos outros conceitos e técnicas, o Agile deve ajudar a empresa na complexidade, entendendo como atuar nos momentos certos e prover todo o suporte, desde a operação até o nível estratégico. Como um agente da mudança, o Agile Coach mostra que o Demônio de Laplace é uma ilusão em um mundo que tende a ser cada vez mais complexo.

E aí, gostou? Comenta aí!

Grande abraço!

Olá pessoal, tudo bem?

Vamos para o 2° artigo da nossa série O Líder Ágil (leia o primeiro artigo clicando aqui)! Neste, vamos fazer uma analogia cômica entre o status quo e o Conde de Monte Cristo!

Para quem não conhece a trama, o livro “O Conde de Monte Cristo” foi escrito por Alexandre Dumas em 1.844 e conta a história de um marinheiro injustiçado que busca por vingança. Na história, Edmond Dantès é um imediato de um navio francês que, após ir até a ilha Elba em favor de seu capitão enfermo e lá receber – de forma inocente – uma carta de Napoleão, é preso injustamente como traidor e exilado no castelo de If. Ali, ele conhece o abade Faria, que o instrui e ajuda na fuga da prisão, mais de uma década depois. 

Através do abade, Edmond toma conhecimento de uma fortuna e volta para sua cidade para executar uma meticulosa, e bem planejada vingança.

“Mas Felipe, qual a relação com liderança e status quo???”

Bom, vamos por partes. Edmond era incrivelmente ingênuo. Apesar de uma vida abençoada e humilde, vivendo com uma honesta e bela mulher, e ter sido nomeado capitão de um navio e ser bondoso e feliz, Edmond tinha à sua volta inveja e complôs. Ingênuo como nunca, ele acreditou demais nas pessoas e na suposta bondade delas, não nos fatos que mostrariam riscos enormes.

No dia a dia da organização, o líder ágil não pode se deixar levar por ingenuidades e crendices. “Mudança de Mindset”, “transformação cultural”, “renovação de processos” são coisas muito bonitas quando ditas, mas sua execução demanda tempo, sangue e suor. Ao acreditar demais, o líder ágil pode cair como Edmond, preso numa trilha de processos e armadilhas que só o levarão ao fracasso.

Edmond foi encarcerado, o abade Faria, também prisioneiro do castelo de If, ensinou a Edmond muitas disciplinas que hoje conhecemos. Coisas como , política, economia, esgrima e história. Através de dados, extenso conhecimento sobre estratégia e planejamento, Edmond elaborou um plano ardiloso que o levaria ao sucesso. Ao executa-lo com um planejamento contínuo, com pequenas vitórias e conquistas pôde se adaptar às circunstâncias e aos seus inimigos. 

Assim como Edmond Dantès, o líder ágil precisa agir com uma estratégia concisa, usando dados e fatos para obter resultados reais. Ao acreditar demais na sua ingenuidade e principalmente pensar que todos estão engajados com a “mudança do mindset”, pode ter suas iniciativas sabotadas, já que o senso de urgência não foi de fato instaurado. Com isso, as pessoas se tornam ainda mais complacentes e o status quo se fortalece.

Experimentando cada tentativa, medindo cada resultado, o líder ágil consegue perceber as restrições do negócio e começar a atacar os problemas na causa com dados que se aproximam da realidade.

O líder ágil precisa de métricas, dados, informações, contexto, perspectiva, visibilidade, paciência – muita – ceticismo e coragem para fazer como Edmond Dantès que:

  • Percebeu as restrições (capacidades de sua posição);
  • Obteve informações de como e quando agir nas situações reais (pragmatismo);
  • Identificou os problemas e os eliminou;
  • Superou o status quo (seus inimigos e sua visão tóxica);
  • Conquistou sua liberdade (vitórias curtas);

Por fim, a ingenuidade e inocência sobre o status quo não levará o líder ágil a lugar algo senão ao fracasso. No dia a dia, ele precisa ser resiliente, calculista, pragmático, paciente e organizado.

E aí, gostou? Comenta aí e diz o que acha!

Olá pessoal, tudo bem?

Felipe Oliveira aqui, escrevendo mais artigo pra vocês. Desta vez, inicio uma série de artigos sobre o Líder Ágil, representado de diversas formas no mercado como Scrum Master, Agile Master, Agile Leader e por aí vai.

Nesta série, irei discorrer sobre diversas perspectivas, responsabilidades e atitudes que um líder ágil precisa ter para atingir o time e a organização, para que possa direcionar a eficiência e a eficácia em novos patamares. Neste artigo, faremos uma analogia sobre o Agile Coach e os 3 Mosqueteiros.

Para quem gosta daqueles filmes da década de 1990, sessão da tarde, vai lembrar de um filme sobre 3 mosqueteiros do século XVII vivendo aventuras mortais para salvar o trono da França. 

Na história, escrita por Alexandre Dumas em 1844, o jovem francês D’Artagnan vai para Paris com o objetivo de se tornar um mosqueteiro. Lá, ele acaba encontrando um trio “inseparável” de mosqueteiros, todos irreverentes e com perfis completamente diferentes. Tenaz e habilidoso, D’Artagnan consegue se unir aos mosqueteiros, construindo para si uma carreira de grandes aventuras.

A história é muito boa, mas o que isso tem a ver com o Agile Coach ou liderança?

Bom, vamos fazer uma pequena analogia. É citado em livros e artigos, por especialistas como Alyssa Atkins, framework SAFe, Manoel Pimentel, colocam o Agile Coach como o líder ágil que ajuda a organização durante processos de transição e mudança. Com isso, podemos representa-lo em alguns cenários, modelos de trabalho e referências. Então, vamos lá!

O Agile Coach Aramis

Aramis é um dos mosqueteiros do trio impetuoso mencionado acima. Um soldado contraditório, sem uma vocação declarada como mosqueteiro, porém, um excelente espadachim. Apesar do seu envolvimento com intrigas políticas e romances, Aramis era intensamente adepto dos ensinamentos do clero. Tamanha era sua devoção, que se afasta do trabalho como mosqueteiro para fazer parte da igreja, tornando-se posteriormente bispo da igreja católica.

A reflexão entre Agile Coach e Aramis está na forma de pensar do mosqueteiro “santo”. Ele conhece várias práticas para resolver os problemas do reino, se em algumas destas circunstâncias mas, no final, ele se limita a aspectos pouco práticos, se permitindo atuar somente numa raia muito mais teórica do que prática. 

O Agile Coach não pode se permitir seguir sem prática. Ele deve atuar, construir e direcionar times e organizações a construir produtos e projetos com benefícios superiores, resultados melhores e eficiência diferenciada.

O Agile Coach Porthos

Ao contrário de Aramis, Porthos é um mulherengo assíduo. Nas representações cinematográficas, principalmente, vemos um Porthos apaixonado pela vida, quase peralta, vivendo momentos de emoção e luxúria. É extremamente leal aos seus amigos, com uma força descomunal e dono de uma simplicidade e pragmatismo únicos.

Neste ponto, a reflexão é simples. O Agile Coach requer toda essa emoção, devoção à prática para encarar as adversidades do dia a dia. Porém, diferente de Porthos, que é um rebelde por natureza com relação às crenças e regras mais rígidas, o Agile Coach precisa também recorrer aos valores fundamentais do ágil, aos processos e, vez ou outra, ao by the book, para garantir uma evolução constante, porém sustentável e coerente.

O Agile Coach Athos

Chegamos ao terceiro mosqueteiro. Athos, o mais velho dos 3, é um personagem soturno. Mais sério e pragmático que seus amigos, em momentos de crise e grande perigo, enquanto outros se desesperam ou temem pelo pior, Athos controla suas emoções e age com calma. Mesmo com esse ar mais “frio”, é claramente um líder para o grupo, em momentos de pressão.

Das três representações, Athos tem uma semelhança irreverente, tendo um senso de justiça e liderança pragmáticos e fundamentais, tomando decisões de acordo com a situação, pensando em como fazer as coisas funcionarem numa visão holística. 

Com esta analogia, apesar de simplista, podemos perceber que:

  • O líder ágil pode buscar a teoria e as visões fundamentais, mas precisa coloca-las em prática;
  • O líder ágil tem o dever de aplicar os conceitos, adaptando-os sempre que necessário. Porém, não pode permitir que os modelos sejam deturpados, em prol de uma realidade favorável a estruturas problemáticas;
  • O líder ágil é, e sempre será, uma pessoa pragmática, centrada, que equilibra a teoria com a prática. Lidera as pessoas para o sucesso e as acompanha no fracasso.

E aí? Gostou da analogia? Me diz o que achou!

Grande abraço!